Klausurtagung: Ablauf, Planung und Agenda

Eine Klausurtagung ist eine Auszeit vom Tagesgeschäft mit klarem Auftrag. Ein Führungskreis, ein Team oder ein Gremium nimmt sich ein bis drei Tage, meist außer Haus. Ihr arbeitet an den großen Themen: Strategie, Jahresziele, Rollen, Zusammenarbeit.

Ich moderiere Klausuren, Offsites und Summits mit 30 bis 150 Personen, bei Startups, Mittelständlern und Konzernen. Die meisten treffen sich so ein- oder zweimal im Jahr. Laptops zu, Handys weg, alle im Raum. Meine Aufgabe: Alle arbeiten mit, und ihr fahrt mit einem Plan nach Hause.

Im Mittelstand und in Verbänden heißt das Treffen meist Klausur, in Startups Offsite oder Summit. Gemeint ist fast dasselbe. Die Unterschiede findest du in den häufigen Fragen am Ende.

Wenn ein Führungskreis wichtige Themen voranbringen und gemeinsam entscheiden will, reicht ein Meeting nicht. Manche Themen brauchen alle Beteiligten gleichzeitig im Raum, und sie brauchen mehr als 90 Minuten. Im Alltag bekommt ihr beides nie zusammen. In der Klausur schon.

Was ihr davon habt:

• Eine Richtung. Nach zwei Tagen wissen alle, wohin es geht, und sagen es mit denselben Worten.
• Liegengebliebene Entscheidungen. Investitionen, Produkte, Märkte, Strukturen. Manches wartet seit Monaten.
• Klare Rollen und Schnittstellen. Die Reibung zwischen Bereichen bekommt einen Namen und eine Lösung.
• Ein Team mit Draht zueinander. Gerade wenn ihr gewachsen seid oder hybrid arbeitet und viele sich nur aus Teams-Calls kennen.
• Einen Maßnahmenplan mit Namen und Terminen. Dieser Teil zählt am Montag.

Es gibt keinen Standardablauf. Eine Klausur ist fast immer eine Mischung aus Momenten, in denen es um Entscheidungen geht, Momenten für Austausch und Momenten, in denen ihr als Team zusammenfindet. Was davon für euch am wichtigsten ist, entscheidet euer Ziel. Seht ihr euch jeden Tag im Büro? Dann gehört die Zeit den Entscheidungen. Seht ihr euch einmal im Jahr, weil ihr hybrid arbeitet? Dann braucht das Team mehr Platz. Seid ihr ein Verband und müsst nach Protokoll entscheiden? Dann gehört die Energie in die Vorbereitung der Beschlüsse. Nur nie nur eins davon: Eine Klausur aus lauter Vorträgen macht alle müde, eine aus lauter Teambuilding bringt am Montag nichts.

Der richtige Zeitpunkt ist da, wenn vier Dinge zusammenkommen. Fehlt eins, lohnt es sich, die Klausur um ein paar Wochen zu schieben und erst das Fehlende zu klären.

• Die Entscheidung ist noch offen. Die Klausur lebt davon, dass die Gruppe wirklich etwas zu entscheiden hat. Steht die Richtung schon fest, ist ein Kick-off oder eine Townhall das bessere Format: Dort erklärt ihr die Entscheidung und holt alle mit, und die Klausur hebt ihr euch für die nächste offene Frage auf.
• Die Grundlagen liegen vor. Zahlen, Marktbild, erste Optionen. Fehlen sie, wird aus der Klausur eine Datensammlung. Dann lieber erst die Vorarbeit machen und mit fertigen Vorlagen in den Raum gehen.
• Die Entscheider sind im Raum. Fehlt die Person mit dem letzten Wort, bleibt alles unter Vorbehalt. Dann lieber den Termin verschieben.
• Es gibt Luft für danach. Eine Klausur erzeugt Maßnahmen, und die brauchen in den Wochen danach Zeit und einen Verantwortlichen. Steht direkt danach die heißeste Phase des Jahres an, legt die Klausur davor oder danach, aber nicht mittenrein.

Und wenn es im Team gerade knirscht? Dann hilft es, das vorher anzusprechen, in kleiner Runde und mit Zeit. Eine Klausur kann Zusammenarbeit stärken, Spannungen zwischen einzelnen Personen löst sie aber nicht nebenbei. Geklärt ist die Klausur dann umso wertvoller.

Eine gute Klausur entsteht vor der Klausur. Ich rechne mit vier bis sechs Wochen Vorlauf für Konzept und Agenda. Ort und Termin sollten früher stehen, bei 50 Personen mit Übernachtung eher drei Monate. So gehe ich vor:

1. Ziel klären. Was soll nach der Klausur anders sein? Ein Satz, und die Geschäftsführung unterschreibt ihn. Daraus wird die Leitfrage, zum Beispiel: „Wie wachsen wir in den nächsten zwei Jahren, ohne dass die Zusammenarbeit leidet?“
2. Eckdaten festlegen. Dauer: ein Tag für eine Leitfrage, zwei Tage mit Übernachtung als Standard, drei Tage für ganze Unternehmen. Ort: außer Haus, wenn es irgendwie geht, ab 30 Personen mit Platz für Kleingruppentische. Teilnehmende: Wer das Ergebnis tragen muss, ist dabei. Nur zum Zuhören kommt niemand.
3. Stakeholder sprechen. Kurze Gespräche mit Geschäftsführung, Bereichsleitungen, oft auch dem Betriebsrat. Hier höre ich, was wirklich brennt.
4. Umfrage an alle Teilnehmenden. Sieben bis zehn Fragen: Was läuft gut, was muss auf den Tisch, was erwartet ihr? Die Antworten fließen in die Agenda. Und alle merken: Hier wird vorher gefragt.
5. Entscheidungsmodus festlegen. Wer entscheidet am Ende, und wie? Mehrheit, Konsent, Geschäftsführung? Das steht vor der Klausur fest, sonst endet der zweite Tag im Streit über die Spielregeln.
6. Grobkonzept, dann Feinkonzept. Erst stimmen wir das Grobkonzept ab: welche Themen, in welcher Reihenfolge, mit welchem Ziel pro Block. Dann baue ich die Agenda mit Zeiten, Räumen und Formaten. Logistik wie Räume, Technik und Abendprogramm übernehmt ihr oder eure Eventagentur.

Was die Teilnehmenden vorher bekommen: die Agenda, das Ziel in zwei Sätzen und das Vorab-Material. Das lest ihr vorher, das spart am ersten Morgen eine Stunde.

Eine Klausurtagung läuft in fünf Phasen: Ankommen, Lagebild, Arbeiten in Kleingruppen, Entscheiden im Plenum, Maßnahmen festhalten. Zwei Faustregeln aus meiner Praxis: höchstens zwei große Themen pro Tag, und alle 90 Minuten eine Pause.

So sieht eine typische Zwei-Tages-Klausur bei mir aus.

Tag 1 gehört der gemeinsamen Basis.

Tag 2 gehört den Entscheidungen.

Ergebnis: Zukunftsbild, drei bis fünf priorisierte Maßnahmen mit Verantwortlichen, Termin für das Review nach drei Monaten.

Eure Agenda entsteht aus euren Zielen. Das Beispiel zeigt das Gerüst, die Inhalte kommen von euch.

Hier zeige ich dir drei Beispiele aus meiner Arbeit.

Berlin Direkt Versicherung · Team-Klausur · 2 Tage · 50 Personen

Im Alltag arbeiteten die Teams in Silos, an den Schnittstellen hakte es bei Kommunikation und Übergaben. Für die Klausur habe ich eine Start-up-Challenge entwickelt. Gemischte Teams aus allen Bereichen bekamen ein Start-up-Szenario und entwickelten zwei Tage lang ein neues Produkt für Berlin Direkt. Viele kannten sich bis dahin nur aus Mails und Teams-Calls. Mit einem Produkt-Canvas, einem Feedback-Markt und Rollenkarten zur Validierung wurden die Ideen konkret. Danach folgte ein Handover-Meeting: Die Teams mussten ihr Produkt an ein Launch-Team übergeben und die Umsetzung steuern. So haben alle eine Übergabe an einer Schnittstelle live erlebt. Zum Abschluss haben die Teams gepitcht, investiert wurde per Pokerchip-Voting.

Viessmann · Strategie-Klausur · 1 Tag · 40 Personen

Am Vortag war die neue Strategie verabschiedet worden. Damit sie nicht in der Schublade verschwindet, habe ich am Tag danach die Umsetzung moderiert. In vier Gruppen haben die Teilnehmenden zuerst geklärt, was es dafür braucht: welche Ressourcen, welche Fähigkeiten und was sich im Alltag ändern muss. Mit der Methode 1-2-4-All wurden daraus konkrete Action Points, erst allein, dann zu zweit, zu viert und im Plenum. Jede Gruppe hielt ihren Aktionsplan am Flipchart fest, bei einem Rundgang haben alle die Pläne der anderen gesehen. Dazu hat das Team einen kontinuierlichen Strategieprozess für das ganze Jahr aufgesetzt.

eBay Kleinanzeigen · Strategie-Offsite Real Estate · 1 Tag · 60 Personen

Der Bereich Real Estate hatte ambitionierte Jahresziele. Im Dezember kamen alle zusammen, aus Marketing, Vertrieb und Personal, einen Tag raus aus dem Alltag. Der Tag war Strategietermin und Jahres-Kick-off zugleich: Die Teams haben gemeinsam erarbeitet, worauf sie sich im neuen Jahr festlegen, und ihre Pläne zum Abschluss vor allen vorgestellt. Für viele war es auch ein Teamtag.

Die Frage kommt in fast jedem ersten Gespräch: Können wir das nicht selbst moderieren? Könnt ihr. Dann darf die Person am Flipchart inhaltlich nichts zu sagen haben. Bei der Geschäftsführung ist das selten der Fall. Wer moderiert, kann nicht gleichzeitig mitdiskutieren.

So sind die Rollen in meinen Klausuren verteilt: Der Auftraggeber legt Ziel und Ergebnis fest, gibt den Impuls am Anfang und trifft am Ende die Entscheidungen. Die Moderation hält den Prozess, bleibt neutral und sorgt dafür, dass alle zu Wort kommen, die Zeit hält und am Ende Entscheidungen stehen. Die Teilnehmenden arbeiten mit. Niemand hört nur zu.

Drei Dinge, auf die ich achte: Alle kommen zu Wort, deshalb viel Kleingruppe und wenig Plenumsdiskussion. Jeder Block endet mit einem Ergebnis an der Wand. Erst dann geht es weiter. Und die Geschäftsführung redet zuletzt. Wer zuerst spricht, setzt den Rahmen, und dann traut sich keiner mehr dagegen.

Erst das Ziel, dann die Methode. Die Formate, mit denen ich am häufigsten arbeite, und die Gruppengrößen aus meiner Praxis:

Ab 30 Personen arbeitet ihr anders. Im kleinen Kreis könnt ihr jede Entscheidung ausdiskutieren. Mit 50 oder 100 Personen arbeitet ihr in Kleingruppen, bringt die Ergebnisse ins Plenum und entscheidet dort. Das ist eventartiger, geht weniger in die Tiefe, folgt aber denselben Prinzipien: alle arbeiten, niemand hört nur zu. Dazu braucht ihr einen Raumplan mit Tischen für Kleingruppen, eine zweite Person für die Moderation der Gruppen und eine Ergebnissicherung für viele Gruppen gleichzeitig, etwa ein Fotoprotokoll oder ein digitales Board.

Eine Beispielrechnung für 60 Personen, zwei Tage, eine Übernachtung im Tagungshotel. Die Spannen sind Richtwerte aus Tagungshotels in Deutschland, in Frankfurt, München oder Hamburg liegt ihr eher am oberen Ende.

Ein Posten steht auf keiner Rechnung: die Arbeitszeit der Teilnehmenden. 60 Personen mal zwei Tage sind 120 Personentage. Bei Führungskräften entspricht das grob noch einmal dem Betrag der Rechnung. Allein deshalb lohnt sich eine gute Vorbereitung: Die zwei Tage kosten dasselbe, egal ob am Ende drei Maßnahmen stehen oder keine.

Bei einem Tag im eigenen Haus fallen Hotel und Anreise weg, dann ist die Moderation der größte Posten. Falls du für eure Klausur eine genaue Einschätzung willst, buch dir gerne ein unverbindliches Gespräch mit mir.

Die zwei Tage sind der leichte Teil. Der Montag danach ist der schwere. Dann ist der Alltag zurück, und die Ergebnisse müssen sich ihren Platz erst erkämpfen.

So sorge ich dafür, dass die Ergebnisse den Weg in den Alltag finden:

• Ein Blatt pro Thema. Darauf stehen: Ergebnis, Maßnahmen, nächste Schritte, Verantwortliche, Termin.
• Dokumentation innerhalb von 48 Stunden. Fotoprotokoll, Maßnahmenliste, Entscheidungen.
• Übergabe an eine Taskforce. Eine kleine Gruppe hält die Maßnahmen nach und berichtet.
• Review nach drei Monaten. Kurzes Treffen: Was ist passiert, was hakt, was ändern wir?
• Begleitung auf Wunsch. Manchmal moderiere ich die Reviews mit. Oft reicht die Übergabe.

Mein Maßstab für eine gelungene Klausur ist deshalb nicht die Stimmung am zweiten Tag. Ich schaue auf die erste Maßnahme: Ist sie drei Monate später umgesetzt?